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El gran desafío del ser humano es vivir en un mundo en permanente cambio, que ocurre mucho más allá de su control. Esto implica adaptarse permanentemente a nuevas situaciones, no necesariamente elegidas, y a las cuales se ve compelido. Las transformaciones más relevantes están asociadas al cambio climático, energético y a la evolución de la tecnología.
Así se desprende de la charla de Rosa Arancibia titulada “La gestión ontológica en la era de las transformaciones”, presentada en la IV Convención Internacional de Coaching Ejecutivo de Mundo CEGO, celebrada el pasado año en Lima, Perú. Rosa, sostiene que “la forma de vivir y operar con el medio ambiente y el uso de la energía, históricamente fue como si nada fuese a cambiar, en un paradigma de recursos inagotables, hoy nos vemos desafiados a modificar nuestros hábitos, somos exigidos a tener cambios de conciencia” respecto de nuestra forma de habitar el planeta, y el cómo hacerlo, no siempre está tan a la mano de todos”. En este contexto, le surgen preguntas como: ¿cuánto sabemos acerca del impacto de un ser humano en su entorno? ¿Cuál es la huella que está dejando? ¿Cómo podemos poner métrica, parámetros y estándares para ello? Por otro lado, resalta que “la energía que mueve la productividad pasa por el mismo fenómeno anterior. ¿Cuántas veces hemos escuchado acerca del punto de no retorno? De acuerdo con Rosa, “abrir conversaciones acerca de lo que nos pasa cuando nos enfrentamos a esta reflexión, nos ayudaría a comprender la magnitud de los cambios. Profundizando en la gestión del ser, agrega “no solamente respecto de la energía externa, sino también la energía que el ser humano va gastando en la gestión de su propia vida, la aparición masiva de patologías asociadas al agotamiento y al cansancio algo nos indican del uso de nuestro recurso de energía personal.” En cuanto a la evolución de la tecnología, reflexiona considerando que “no sólo nos plantea la pregunta de ¿cómo será nuestro futuro?, sino otras más profundas como: ¿Qué será lo que el futuro requiere de nosotros? ¿Cómo afecta la tecnología la forma en que hemos coordinado acciones hasta hoy? ¿Cuáles son aquellas que nos van a seguir sirviendo y cuáles aquellas que debemos incorporar, aceptar, crear e inventar para ser parte de ese futuro? Desafíos y oportunidades Con respecto al impacto que estos temas tienen en el hacer y en el ser humano, Rosa sugiere que “la mirada global nos muestra la inequidad en que viven las sociedades en diferentes partes del mundo, por lo que es un desafío para nuestra generación ir desde un quehacer meramente competitivo e individualista a uno colaborativo y colectivo”. Rosa expresa que “desde la gestión ontológica tenemos la oportunidad de mirar un espacio más amplio del espectro organizacional, no sólo el logro de los resultados productivos, y sin descuidar esos, generar un hacer que nos permita responder a los desafíos planteados anteriormente.” Desde esta perspectiva, nos invita a mirarnos desde una visión de la realidad que considera una descripción basada en hechos y desde allí poder gestionar el emocionar cultural en el que estamos inmersos, para transformar nuestros estados de ánimo de modo que nos permitan mirar el futuro reconciliados con el miedo y la incertidumbre”. Desde la perspectiva del acompañamiento que pueden producir los coaches, la experta piensa que existe “un enorme espacio de interacción e impacto en el mundo organizacional, pues el coaching ejecutivo permite generar conversaciones inéditas que generan creación e innovación, no sólo en productos y servicios sino también en una nueva manera de hacer negocios, con miras al futuro”. Para ella, esto es “una oportunidad de gestionar desde un ganar-ganar”, en el que los coach pueden “llevar una mirada esperanzadora para hacernos cargo de crear el futuro con el cual estamos comprometidos en alianza con nuestros clientes”. Ella expone que “para que lo anterior ocurra se requiere que los coaches estén al tanto de lo que está ocurriendo en el mundo, no sólo en su entorno más cercano”. En este sentido, sugiere “que se interesen en temas globales como la economía, la política, los movimientos sociales y religiosos, entre otros, y las consecuencias que esto está teniendo en la cotidianidad de los seres humanos y las organizaciones”. Finalmente, concluye que redes de coaches profesionales como las de CEGO “están llamadas a motivar, incentivar y promover la actualización permanente y la innovación en los abordajes de la gestión organizacional”. Rosa Arancibia es Socia Fundadora y Directora Académica de CAAS Consultoría. Le apasiona el coaching, viajar y la vida misma. Sus coordenadas son www.centrocaas.cl, [email protected]. Al reflexionar sobre cuáles son los nuevos escenarios que se prevén en el futuro, Juan Vera, gerente de proyectos en Gestacción Consultores, plantea que “vamos a un mundo en el que lo que considerábamos espacio de lo predecible, lo previsible, está abierto a avances y velocidades que pueden significar en un momento determinado una disrupción del propio marco interpretativo en el que estamos”, dijo el experto en el marco de la IV Convención Internacional de Coaching Ejecutivo de Mundo CEGO, celebrada el pasado noviembre en Lima, Perú.
Vera moderó el panel de CEOs “Nuevos escenarios y desafíos de las organizaciones y líderes del siglo XXI”, diseñado para articular un espacio de conversaciones que generen valor, a partir de explorar los nuevos escenarios en los que se mueven las organizaciones, entender las dinámicas del cambio que estamos viviendo y los desafíos de este siglo. Para este espacio, fueron invitados: Rossina Caballero, Ex Gerente de Gestión Humana de La Positiva Compañía de Seguros; Manuel Infante, Director de Farmacia Universal; Jorge Bermúdez, Vicepresidente y Gerente General de Minería y Minerales para las Américas de Jacobs, y Alejandro Marín Giraldo, Gerente General de Laboratorio Médico Echavarría. Escenarios mutablesVera manifiesta que “puede haber muchas cosas positivas no previstas hoy a partir de la irrupción de la tecnología aplicada para el bien. Está claro que esa irrupción provocará que aparezcan escenarios en los que las personas realizarán trabajos y tareas completamente distintas a las que hacen hoy, en los que el concepto de lo territorial y sus fronteras, que todavía existe, será cada vez más insostenible”. Juan se imagina “escenarios que son mutables, que están integrados, que son multifronterizos, de múltiples aristas, con múltiples superficies de contacto; en los que lo imprevisto no puede ser concebido como un error del sistema, sino como parte de una evolución que está en su propio devenir”. En cuanto a las dinámicas que rigen el cambio y qué cualidades se requieren para su comprensión, expresa “la principal característica asociada a estos cambios es la aceleración, que ocurre de manera permanente e inusitada, lo que trae la ruptura de la validez atemporal de las interpretaciones, una permanencia que hasta ahora había sustentado la manera en que hacíamos empresas y organizaciones”. En este sentido, advierte que como consecuencia, “se requiere una resignificación del liderazgo”. Aprender habilidades para liderar en un mundo líquido Esta resignificación del liderazgo implica para él: “acompañantes con propósito, con la voluntad de generar espacios de sentido, que den la confianza para que las personas se movilicen, aún cuando no tengan respuestas ciertas”. Según él, “otro requerimiento de este futuro que emerge es la inclusión. Aparecen múltiples actores que no se pueden “despreciar”, son legítimos, tienen una visión positiva del futuro, aunque sea diferente a la nuestra y tendrán impacto en la aparición de nuevas prácticas”. Añade como otra competencia “el manejo de la multiculturalidad e interculturalidad, trabajar en espacios con personas de diversas procedencias, orígenes, religiones, orientación sexual, preferencias en ámbitos muy concretos, lo que implica la necesidad de generar espacios que lo permitan”. Puntualiza que “es un hecho que van a coexistir generaciones muy distintas y diversas; la población se enfrenta a una prolongación de su vida útil, no tendrá sentido pensar en una sociedad laboral que se retira a los 60-65 años. Por otra parte, aparecerán generaciones de nativos digitales altamente tecnologizadas, impensadas hoy, con una mirada cultural muy distinta a la que tenemos”. Por ello, declara que “escuchar sensible y empáticamente, y de una forma más abierta, será crucial”. Juan señala que entre los principales desafíos humanos y organizacionales en este siglo está el de “no anclarse, dejar de lado las certezas considerando que hasta ahora sirvieron en un escenario determinado y que como decía Blas Pascal, sólo revelan el cansancio de nuestro pensamiento”. Desde su perspectiva “valorar y validar que entramos en escenarios muy diferentes, implica abrirse a una forma de pensar distinta, que también requerirá un nivel de conciencia superior”. Comenta que “esto es difícil porque implica que las personas que dirigen e influyen en las organizaciones y en las dinámicas sociales deben estar abiertos a la reinvención y eso significa auto-considerarse en proceso de aprendizaje, por muy importante que sea su posición”. Advierte que “en general el ser humano por su naturaleza y su instinto de supervivencia se resiste al cambio, en cuanto que abre una puerta a lo desconocido y, sin embargo, lo que viene por delante es un proceso en el que el cambio será permanente”. Juan nos sumerge en un concepto novedoso desde el que se nos reta a movilizarnos de forma distinta “el mundo contemporáneo, siguiendo la metáfora del filósofo polaco Zygmunt Bauman, se ha vuelto un mundo líquido, la velocidad de los cambios impiden la solidificación, la impermanencia de saberes y conceptos, la volatilidad de las relaciones, el desplazamiento de las interacciones humanas por las tecnológicas, la inviabilidad de certezas, vuelve a requerir reflexionar sobre el sentido de la vida, sobre el sentido del trabajo, de las instituciones, sobre el propio sentido de lo humano porque las fórmulas aprendidas son insuficientes”. La legitimación del otro como pilar de nuevas conversaciones organizacionales Al responder la inquietud sobre qué conversaciones requieren darse en este mundo fluido, plantea “aquellas en las que se establecen las bases, de acuerdo a la interpretación clásica, para generar conversaciones para posibles conversaciones, es decir aquellas que más que la coordinación o la búsqueda de posibilidades, aseguran la legitimidad de los actores”. Continúa complementando “esto que desde la ontología del lenguaje, se plantea como la necesidad de que para que las conversaciones generen realidad deben haber procesos de legitimación profunda, de cómo aceptar a ese otro distinto, con ideas que nos pueden parecer subversivas, contrarias y a las que tendríamos que abrirnos, observándolas simplemente como distintas, valorando su derecho a ser”. Alerta que “de lo contrario, llegaremos a un proceso de dominación de unas ideas sobre otras, a un proceso de exclusión”. Piensa, sin embargo, que este escenario “afortunadamente está en riesgo a futuro, dado que para ello sería necesario una ceguera absoluta que permita que crezca la desigualdad en el manejo de la información, que se licúen también los valores y nos aboquemos a entrar en un mundo de ciencia ficción”. Esto lo dice ya que tiene “confianza en que las personas nos vamos a dar cuenta de esto, y que por tanto llegaremos a trabajar en una legitimación profunda, que permita hablar para comprendernos y no para vencernos. Ya la inteligencia artificial resolverá los problemas de coordinación de todo lo previsible, confío en que escojamos el camino de la comprensión y la benevolencia”. Se refiere a un profundo viraje sobre la importancia que tendrán las conversaciones en el mundo organizacional. Más conversaciones para ampliar la calidad de las relaciones que para coordinar acciones que estarán resueltas desde la tecnología. El rol de los valores Para Juan, en ese mundo cada vez más tecnológico y digital, los valores juegan un rol medular: lo que pasa a ser central en los sistemas de educación de los países para la formación de sus nuevas generaciones son los valores que aseguren la convivencia. Con base en ello se pregunta: “¿Cuáles son los valores que hay que defender y construir para que una sociedad siga siendo una buena sociedad, para que siga habiendo inclusión, para que siga habiendo encanto y esperanza en el futuro, para que siga habiendo sentido y creamos que tiene posibilidades?”. Concluye planteándonos que “es un tema en el que debemos invertir tiempo; requiere que reflexionemos como estamos haciendo en esta Convención, para no encontrarnos con generaciones que conocen profundamente la tecnología, pero no han aprendido a relacionarse y convivir. Lo que estamos diciendo configura un conjunto de habilidades y valores que habrán de ser los auténticos drivers del futuro”. Juan Vera es socio y gerente de proyectos en Gestacción Consultores S.A. y miembro del Directorio Global de Newfield Network. Le apasionan la literatura y el arte, viajar y las conversaciones para inventar mundos, palabras y posibilidades. Sus coordenadas son: www.juanvera.cl – [email protected] – Facebook: Juan Vera Los nuevos modelos de negocio que se avecinan, son modelos en los que el concepto del core bussines de la organización se modifica radicalmente: es la forma de pensar y escuchar al mundo la que define el modelo de negocio, sostiene Juan Vera, socio y gerente de proyectos de Gestación Consultores S.A. y miembro del Directorio Global de Newfield Network.
“Esto nos lleva a pensar en algo que ya ocurre en el mundo organizacional, aunque no se profundice suficientemente en ello, y es el rol clave de la articulación de servicios, talentos, productos, organizaciones y actores”, explicó Vera como parte de su ponencia denominada “Descubriendo y articulando nuevas perspectivas: el coaching del futuro”, presentada en la IV Convención Internacional de Coaching Ejecutivo de Mundo CEGO que se realizó en Lima en noviembre pasado. Su idea es que “se va a ir perdiendo el concepto de estructuras más sólidas y que cuando alguien detecte el anhelo de un cliente, de una sociedad o de un nicho predeterminado, aparecerá la posibilidad de ver cómo se estructura el marco en el que varias partes confluyan para convertirse en una propuesta valiosa”. Juan piensa que “hoy en día, el propio canal y la forma de organizarlo, se convierte en el pilar del modelo de negocios; en detrimento de la vieja idea en la que ser buenos haciendo algo específico sustentaba la forma de aproximarse al mercado”. Impactos, desafíos, oportunidades Durante la charla, Juan nos invitó a explorar nuevos modelos de negocio, impactos, desafíos y nuevas oportunidades, relacionadas con el ámbito organizacional desde el potencial del coaching. Con respecto al impacto que pueden tener estos modelos negocios en el ser humano, refiere que “quizá el efecto positivo de estos modelos de negocios es que exigen la colaboración y la articulación”. Desde un punto de vista humanista “la colaboración está en la ontología del ser, dado el carácter gregario que es esencial de lo humano, por tanto colaborar forma parte de lo que nos constituye; aunque el proceso de culturización basado en propuestas neoliberales, ha incidido en nuestro tránsito a un individualismo exacerbado”. Añade que “esta dicotomía interpretativa ha estado en la historia de la filosofía de forma permanente, ¿el humano tiende a ser egoísta por si mismo o por el contrario está abierto a la colaboración de forma natural?”. Cree que, desde una mirada positiva que no acepta la separación de un mundo accesible sólo para élites, se pronfundizará en lo colaborativo. A la vez, percibe un peligro inherente, dado el requerimiento por parte de estos modelos de negocio de una poderosa big data, de mayor precisión e inmediatez y es que “el propio progreso de la inteligencia artificial y la robótica, puedan hacer que cantidades ingentes de personas se vean con una menor valoración, con un propósito menor y sin saber dárselo a si mismos. Esto impactará en lo que Harari llama la “irrelevancia”. Una frase que me conmueve especialmente en sus 21 lecciones para el siglo XXI es la de que es más fácil luchar contra la explotación que contra la irrelevancia. La vivencia de ser irrelevantes, puede modificar el sentido de lo humano”. En las propuestas de los gobiernos no se están planteando temas de importancia inminente como la transformación profunda del empleo, sostiene Juan. Sobre los impactos, desafíos y oportunidades de los nuevos modelos, reseña que el principal desafío “es cómo permanecer vigentes en un mundo que se mueve tan aceleradamente y que nos invita a escuchar con mucha sensibilidad todo aquello que está sucediendo”. Le preocupa especialmente “la ceguera con la que podemos estar viendo lo que pasa. Por ejemplo, en las propuestas de los gobiernos no se están planteando, con la necesaria urgencia, temas de importancia inminente como la transformación profunda del empleo”. Además, añade “es interesante comprobar transformaciones, como la del rol de la tecnología. Si durante décadas la vimos como un recurso centrado en lo repetitivo, hoy se hace cargo de todo lo que es predecible”. En su opinión, “hoy lo predecible constituye un universo mayor. El estudio de la conducta humana y la forma en que se está nutriendo la big data, ha hecho que ya sean predecibles muchas cosas que antes estaban solo reservadas al hacer o al pensamiento humano. No resulta ciencia ficción pensar que buena parte de la capacidad y la inteligencia estratégica sean la tarea de un algoritmo”. En este contexto, destaca, “aparece, sin embargo, como oportunidad profundizar en aquellos aspectos profundamente humanos que tienen que ver con el acompañamiento, dado que en un mundo como el descrito pueden producirse altos niveles de soledad, desamparo y desconcierto”. Desde esta perspectiva, el reto es “¿cómo producir este acompañamiento en un contexto de profundas modificaciones en las prácticas laborales y sociales, más allá de las necesidades profesionales puntuales? ¿Cómo apoyar lo que es genuinamente humano, como la necesidad de otro, la legitimación, la vigencia, la relevancia?”. Al precisar cuáles son las competencias necesarias para la articulación, expresa “transversal a casi todo es la capacidad de escuchar y de percibir, que se relaciona con la habilidad de convertir en oferta aquello que no está en uno solo, pero que puede construirse entre varios y que fundamenta la articulación”. Además, agrega que “en sintonía con lo que los expertos en educación plantean hoy, en las escuelas debe empezar a enseñarse la colaboración para desarrollar esta competencia en los actores del futuro y esto más allá del concepto de alianzas estratégicas que suponen ponerse de acuerdo en función de la confluencia de un conjunto de intereses comunes o distintos pero no contrarios”. En este sentido, propone “ir más allá de los intereses momentáneos, considerando el potencial de la sociedad para crear el espíritu colaborativo de forma permanente, como una actitud ante y para la vida”. Salir de los roles y centrarnos en un propósitoCon respecto al coaching en el futuro, desde su visión, sostiene que “a futuro el coaching se extenderá en la medida que recoja lo aprendido en y para la relación uno a uno”. Plantea que “el coach debe ser capaz de mediar, articular y facilitar conversaciones sociales más amplias, en las que se puedan mostrar en la práctica lo que ocurre cuando nos legitimamos, salimos de los roles y nos centramos en un propósito”. Puntualiza que “en diversos talleres podemos ver experiencias magníficas, que más allá de la magia de un gurú o facilitador, tienen que ver con el diseño que este profesional realiza con el fin de que se generen las condiciones para que se den conversaciones cuidadosas, en donde se privilegie el respeto y la permanente legitimación de los que conversan”. Juan advierte “no hay que pensar hoy que es ciencia ficción que en algún momento un coach pueda tener como coachee a un robot descompensado (por llamarlo de alguna forma) en la medida que se deban enfrentar a reacciones emocionales de los humanos no previsibles, es decir enfrentarse a cosas que están fuera de su algoritmo”. En este sentido, plantea como viable “la posibilidad de imaginarse a un coach sentado frente a un robot antropomórfico, pudiendo suavizar la incomprensión o la disrupción que cause en su circuito (se inventará un verbo para ese momento) el enfrentamiento con la contradicción humana, por su propia naturaleza impredecible”. Finalmente, plantea “no es facil poder decir esto en palabras de hoy, pero tenemos que estar abiertos a posibilidades que aunque nos puedan parecer remotas en este momento, si nos diésemos el espacio para conocer y conversar sobre todo lo que la biogenética, la inteligencia artificial y la neurociencia ya han declarado posible, veríamos que no son tan lejanas”. A Juan Vera le apasionan la literatura y el arte, viajar y las conversaciones para inventar mundos, palabras y posibilidades. Sus coordenadas son: www.juanvera.cl [email protected] en Facebook: Juan Vera Durante la Convención Internacional de Coaching Ejecutivo de Mundo CEGO, cuya cuarta edición se realizó en Lima, Perú, el pasado 19 y 20 de noviembre, tuvimos la oportunidad de presenciar la ponencia de Carolina Mesa, titulada “¿Liebre o tortuga? Desmitificando la agilidad en los negocios”. Aunque cualquiera podría pensar que el tema tiene que ver solamente con la rapidez en el mundo empresarial, la idea de la charla fue precisamente desmitificar lo que tiene que ver con los tiempos en los negocios para entrar en una mirada mucho más profunda. Según Carolina, se trata de “un enfoque de trabajo adaptativo basado en un conjunto de valores y principios que establecen la manera de operar y tomar decisiones”.
Esta visión cobra relevancia en una era en la que si bien los cambios son vertiginosos, los equipos requieren estar a la altura para adaptarse a ellos según van ocurriendo. Por ello, se hace indispensable propiciar un contexto para aprender aprendiendo y ser capaces de evolucionar a la par de los procesos que emergen con ellos. En este sentido, compartir un conjunto de valores y principios que orienten la manera de operar y decidir se convierte en un hito fundamental. Carolina nos cuenta que “el manifiesto ágil tiene una serie de principios”, los cuales se pueden sintetizar en:
Negocios ágiles En un equipo ágil, las personas trabajan en un contexto de confianza. Al profundizar en las razones por las cuales son necesarios los negocios ágiles, Carolina Mesa resalta que “cuando los contextos son estables y existe una respuesta o una serie de respuestas posibles a un problema, entonces pueden aplicarse soluciones del pasado. Sin embargo, en contextos complejos y ambiguos, donde no está clara cuál es la respuesta, es importante trabajar con enfoques adaptativos que permitan testear y corregir en tiempo real. En estos casos, los enfoques ágiles se vuelven más atractivos”. Sin embargo, también destaca Carolina que los enfoques ágiles son más adecuados cuando: “existe un mercado cambiante, difícil de predecir; los problemas son complejos, sin solución conocida; el trabajo puede dividirse en partes; los clientes están dispuestos a colaborar; se requiere innovar y por ende la diversidad es un factor vital; y, los errores se ven como un mecanismo de aprendizaje”. Al describir cómo es un equipo ágil precisa que “los equipos ágiles tienen un propósito compartido y se sienten dueños de lo que hacen; se focalizan fuertemente en generar valor para los consumidores. Por este motivo es natural para ellos priorizar el trabajo, enfocar y terminar primero aquello que aporte mayor valor”.Agrega que “son equipos dedicados, idealmente pequeños para mantenerse alineados; comparten el mismo espacio físico y de este modo pueden conversar cara a cara, generan confianza y alcanzan soluciones más rápidamente”. Añade que “son multidisciplinarios, incluyen todas las funciones/áreas necesarias para realizar el trabajo, sin depender de personas que están fuera del equipo”. Además, son equipos que “se autoorganizan, es decir que determinan cómo harán el trabajo, revisan cómo están progresando y se reorganizan en la medida que lo consideren conveniente”. Dado que “tienen un manejo transparente de la información, los equipos ágiles comprenden que siendo honestos acerca de la situación actual pueden tomar mejores decisiones”. Carolina nos revela que una frase conocida para las personas que trabajan de forma ágil es “progreso sobre perfección”, la cual es un reflejo de la confianza y la determinación como estados de ánimo claves para “ir a la acción rápido”. Destaca así mismo la importancia de “la curiosidad por aprender, tanto de los consumidores como internamente, para mejorar los productos y servicios que generan, pero también el modo en que el equipo trabaja”. Carolina Mesa es consultora y coach organizacional con experiencia en aplicación de metodologías ágiles y de design thinking para generar transformación en los negocios”. Le apasiona: el futuro, el potencial de las personas, viajar y aprender. Puedes ubicarla en linkedin.com/in/carolinamesa En la IV Convención Internacional de Coaching Ejecutivo organizada por Mundo CEGO en Lima, Perú, entre el 19 y 20 de noviembre, tuvimos la oportunidad de escuchar a Guillermo Castagnet, quien nos habló sobre la “Transformación para acompañar la transformación digital”.
La presentación de Guillermo, quien es Gerente de Ventas de Servicios para Perú y Bolivia de SAP, organización de origen alemán líder en soluciones para empresas, fue diseñada para profundizar en aspectos como la consciencia relacionada con el impacto del cambio, la necesidad de abrirse a nuevas formas de pensamiento y la noción del aprendizaje continuo. Estos procesos, que posiblemente se encuentran en distintos estamentos de la cultura organizacional, requieren de mayor atención en los tiempos que corren para su mayor comprensión. ¿Qué es la transformación digital?Al preguntarle a Guillermo sobre qué es la transformación digital, nos comenta que es “la reinvención de una organización, a través de la utilización de la tecnología en forma integrada, para mejorar su desempeño y acompañar la estrategia de negocios”. Esto podría interpretarse como la posibilidad de transitar un camino para transformar la cultura organizacional, con base en el uso estratégico y asertivo de las herramientas a su alcance con el fin de impactar el rendimiento del negocio. Aclara que “en esta transformación a diferencia de los procesos anteriores, ya no es suficiente mejorar los procesos de negocio y/o automatizarlos”. Por ello plantea que es fundamental “ser los mejores en su clase” para lo cual es necesario incorporar prácticas que sean pertinentes. Así mismo, a nivel de los equipos, plantea como necesario “prepararlos para que puedan aprender y así incrementar el nivel de resolución de problemas”. Destaca que en este proceso de cambio cultural, implícito como parte de la transformación, “es donde más podemos ayudar desde el coaching”. Guillermo expone que “como en todo proceso de cambio, la transformación digital requiere de adecuaciones en la forma de ejecutar los procesos y consecuentemente adquirir nuevas habilidades”. Lo que pasa en la práctica es que “con estos cambios las empresas no solo buscan aumentar la productividad y la eficiencia, también necesitan ser mas ágiles para adecuar sus procesos a la estrategia vigente”. Sostiene que, aunque en este camino no hay excepciones, los servicios financieros, los de consumo masivo y el retail son algunas de las industrias que requieren adherir rápidamente la transformación digital como trampolín para “sobrevivir a las nuevas formas de negocio global”. Ante la posible tentación de ignorar los cambios asociados con este modelo de transformación, percibe como riesgos a nivel empresarial “la pérdida de competitividad y la desaparición en el mediano plazo”. A nivel personal esto supondría “reducir las posibilidades de empleabilidad dado el desafío permanente que para las organizaciones de hoy significa la educación continua”. Nuevas formas de liderazgoEntre las habilidades clave que se necesitan para adoptar la transformación digital menciona que “las organizaciones requieren de nuevas formas de liderazgo, siendo ello uno de los principales déficits de estas”. En este sentido, identifica varios desafíos que podrían considerarse como estratégicos en un plan de acción corporativo:
Según él, este último punto integra a los aspectos anteriores ya que para que exista colaboración debe existir confianza y “los nuevos líderes son quienes deben dar el puntapié inicial en este proceso”. Él asegura que “a través del coaching, podemos ayudar a articular estas nuevas habilidades y por lo tanto permitir una mejor adaptación al cambio”. Aunque advierte que “no todas las personas son conscientes de esta limitación y muchas veces tampoco los coaches lo somos”. A estos efectos, sugiere que “debemos tomar consciencia de que para acompañar este proceso es necesario cambiar; considerando que existe un nuevo contexto donde la velocidad y el grado exponencial de los cambios parece no detenerse nunca”. En ese sentido plantea que es clave entender este panorama para poder desarrollar las conversaciones pertinentes. Guillermo nos muestra que el “ignorar esta realidad es alejarse del proceso de aprendizaje que tanto impulsamos desde el coaching”. Entre sus pasiones destacan la música, en especial la guitarra y el canto. Le gusta el deporte, ha practicado rugby, fútbol, ha corrido maratones y actualmente mas allá de mantenerse en forma, practica el buceo. Cada vez que puede trabaja en proyectos de ayuda a terceros; ha colaborado con Enseña Perú y Enseña Argentina, realizando cursos de capacitación interna. Sus coordenadas son: [email protected] – Cel. +51 965 401 316 Una de las máximas en el ámbito del mercadeo de redes, estrechamente relacionada con el éxito económico de un deteminado equipo, y por ende de su empresa, es la capacidad de duplicación que logran las personas que se reúnen en él para obtener ciertos resultados. Se sostiene que cuando en un equipo de esta naturaleza las acciones relacionadas con las áreas estratégicas del negocio, como: prospección, invitación, presentación, cierre, seguimiento y afiliación, son replicadas por cada integrante de la organización, entonces las posibilidades de alcanzar las metas esperadas se hacen realidad. Si esto ocurre, en la práctica lo que se manifiesta es la conjunción efectiva de los distintos liderazgos, horizontales y verticales, que están comprometidos con la misión, la visión y los valores de la empresa.
Es interesante este fenómeno si se observa cómo en otro tipo de organizaciones el desarrollo del liderazgo vertical a veces supone una barrera para el empoderamiento de los integrantes del equipo, lo que eventualmente condiciona su desempeño y por tanto sus resultados. Si en estas organizaciones las actividades claves de los sistemas de multinivel están constituídas por gerencias, departamentos o secciones, ¿qué puede hacer la diferencia en uno u otro caso? La forma en que el líder hace su trabajo determina la manera en que sus colaboradores hacen el suyo. Es indudable que, más allá del conocimiento, preparación y habilidades, eventualmente comunes en ambos modelos, la forma en que el líder hace su trabajo determina la manera en que sus colaboradores hacen el suyo. Desde este planteamiento, la manera cómo se desarrolla el liderazgo determina las posibilidades para cultivarlo, nutrirlo y/o replicarlo. Las oportunidades de aprendizaje que vivencie cada miembro del equipo, podrían incentivar que el accionar individual sea lo suficientemente autónomo, disciplinado, estratégico y efectivo. Ahora bien, ¿cómo aprende el líder a liderar y a ser líder de líderes, en el ámbito del mercadeo directo, como para lograr duplicarse entre sus socios? Aunque pueda parecer obvio, es primordial que se le otorgue un valor especial al modo de aprender. Si se reconoce que una de las mejores formas de aprender es haciendo, entonces el líder es el que puede estimular o, por el contrario, entorpecer las complementariedades con que cada sistema organizacional cuenta. Desde esta perspectiva, el modelo de aprendizaje que contextualiza la operación organizativa requiere entre otros valores: humildad, confianza, respeto, compromiso, solidaridad, reconocimiento, como pilares que nutran el ejemplo de la persona que brinda las habilidades de su liderazgo para complementar el desempeño del equipo. Si además de lo anterior ese espacio de aprendizaje está impregnado de buen humor y pasión, la visión del conjunto es tan robusta que, con foco establecido, planificación flexible, metas claras, responsabilidades compartidas, espacios de reflexión e implementación de correctivos, se puede lograr cualquiera de los objetivos que los miembros del sistema se planteen. Un aspecto indispensable es que el líder se contagie a sí mismo de ambición por el aprendizaje, propio y el de su sistema, para a partir de éste, modelar, replicar y duplicar su accionar. #modelodegestiónontológica #culturaorganizacional #desempeño #desafíosadaptativos #ser #coachingejecutivo #acompañamiento #aprendizaje El mundo en que vivimos determina en cierta medida que en el ámbito organizacional se enfatice más el hacer antes que el ser. De acuerdo con lo anterior, si para lograr el mejor resultado posible en el mercado, la cultura corporativa da preferencia a la especialización, la competencia, el logro y la razón; entonces, de forma paradójica, se reducen las opciones para propiciar la colaboratividad, el liderazgo y la inteligencia emocional, aspectos vitales para que un equipo pueda alcanzar resultados extraordinarios.
Hasta que una empresa como conjunto internaliza que el sistema que ella representa está conformado por organismos vivos de la especie humana, posiblemente procurará el éxito organizacional invirtiendo recursos en la solución de aspectos técnicos a nivel de la industria, empresa o determinado nicho de la organización. Esto, a costa de obviar la oportunidad de expandir significativamente sus posibilidades, al dejar de considerar en sus soluciones los desafíos adaptativos de los seres humanos que conforman el sistema. Al constatar que el modelo educativo tradicional, cuyos orígenes remontan al principio de la era industrial, fue diseñado para contribuir con un esquema productivista que reduce la expresibidad de ciertas cualidades del ser (como por ejemplo la capacidad conversacional para la resolución de conflictos manenado adecuadamente la emocionalidad), es factible sostener cómo se han castrado competencias valiosas de las personas en detrimento de su desempeño. Tal simplificación de la maravillosidad que representa la evolución humana restringe el desarrollo de la conexión con la esencia individual. De esta manera, se recorre un camino hacia el éxito personal donde somos educados, posgraduados y especializados para hacer, competir y ganar; que contribuye con la aparición de organizaciones que agrupan equipos cuya efectividad es inferior al de su verdadero potencial. Un aspecto clave para lograr resultados significativamente distintos, en el que aún se enfatiza poco, es devolver el cuerpo al ser para que emerja esa conciencia individual y grupal de que es posible motivar un liderazgo diferente, a cargo de líderes que lideran los distintos procesos clave en su entorno. En este sentido, el desarrollo de la cultura del coaching para abordar el funcionamiento de equipo, fortalecer el compromiso, incrementar la productividad, mejorar las relaciones entre los empleados, impactar el bienestar de los empleados al ayudar a reducir el estrés y desarrollar la inteligencia emocional, es una estretagia que viene demostrando resultados interesantes. Si esta posibilidad además se orienta desde la perspectiva ontológica (que atañe al ser), se es capaz de potenciar el fortalecimiento de las competencias genéricas de la persona; esas que abarcan los desafíos adaptativos para el ejecutivo en su organización, cuyo manejo es fundamental para que él, el equipo y el sistema alcancen un desempeño excepcional. #modelodegestiónontológica #culturaorganizacional #desempeño #desafíosadaptativos #ser #coachingejecutivo #acompañamiento #aprendizaje Uno de los primeros pasos que da el coach cuando inicia el acompañamiento de su asistido es la generación de las condiciones necesarias para que el proceso de coaching pueda desarrollarse. Es su principal responsabilidad en esta etapa. Cuando el coach es competente creando el contexto necesario para que su asistido pueda sentirse respetado, cuidado, contenido, las conversaciones que sostendrá con él se realizarán en ese marco de confianza indispensable para abrir los caminos que el coachee requiera recorrer.
Es como cuando un agente externo desea desarrollar un proyecto en una comunidad. Si desde el principio, los beneficiarios de la propuesta no sienten la confianza suficiente de que la iniciativa responde a sus necesidades, y se obvia el cuidado necesario en los primeros pasos para preparar el terreno por donde se andará; por muchas explicaciones y esfuerzos que se realicen en el camino, difícilmente la gente se apropiará de las bondades que el proyecto pueda proporcionarles. Ahora bien, en el ámbito organizacional pueden darse distintas situaciones que el coach maneja considerando la naturaleza de su contratación; y que acá diferenciaremos en dos posibles variantes. Si el profesional es requerido directamente por el ejecutivo, tanto si este lo ubica por su cuenta como si llega a él recomendado por un tercero, la creación de contexto se efectúa de manera directa entre ambos, sin que medie otra persona o instancia. De esta forma, prácticamente en la primera sesión, o en una reunión preliminar, el coach puede lograr esa burbuja en la que el coachee experimentará la confianza para sentirse a gusto con el proceso. Distinto ocurre, cuando interviene un esponsor dentro de la organización, por ejemplo el Departamento de Talento Humano, o incluso cuando el interés en el proceso de coaching viene determinado por demada de la Junta Directiva. En este caso también se considerarán las razones por las cuales se requiere la intervención del coach. Estas podrían estar relacionadas con aspectos como: la estrategia gerencial de la organización, el ascenso de una figura particular en la que la se necesitarán fortalecer o integrar ciertas competencias o incluso, el rendimiento insatisfactorio de algún colaborador. En estas circunstancias, la creación del espacio de confianza requerido para el coaching, pasa por alinear los intereses organizacionales con las expectativas que pueda tener el coachee en torno al proceso. En cualquiera de los casos, e independientemente de las razones que motivan la necesidad de coaching, el coach demostrará las competencias necesarias para romper el hielo y establecer esas condiciones iniciales que le permitirán recorrer el delicado camino de cumplir su promesa al coachee y/o su cliente. Lo cual supone acompañarlo a descubrir cómo puede desarrollar su potencial empoderadora y expansivamente en un marco respetuoso, cuidadoso y confidencial. #contexto #burbuja #confianza #respeto #confidencialidad #coachingejecutivo #acompañamiento #aprendizaje Las artes marciales brindan a sus practicantes fortalezas, arraigadas con los principios del Bushido, que les permiten generar niveles superiores de compromiso personal. Esto sucede gracias a que internalizan aspectos determinantes para consolidar objetivos a largo plazo, como: serenidad, rectitud, coraje, bondad, sinceridad, honor, modestia, lealtad, autodominio, amistad, integridad, imparcialidad, paciencia, cortesía y autoconfianza. En tal sentido, los valores personales pueden ser fundamentales cuando se requiere alcanzar objetivos interactuando con otros.
Por lo general, estos atributos propician un camino de mejoramiento continuo hacia la excelencia en los ámbitos donde se desempeña la persona que practica alguna disciplina marcial (karate, aikido, judo, taekwondo, por mencionar las más populares). Entonces, si en las organizaciones modernas la práctica sistemática de estos principios se pudiese asociar con los valores que comparten los individuos en determinado sistema; eventualmente, el compromiso personal y colectivo podría verse reflejado en un mejoramiento significativo del desempeño grupal y, en consecuencia, del rendimiento organizacional. Desde esta perspectiva es viable generar un espacio de intervención atractivo para realizar iniciativas formativas de alto impacto. Al implementarse en las empresas experiencias para potenciar tanto la coherencia grupal en la práctica de los valores del negocio, como la cohesión entre las personas que los comparten para desarrollarlo; se pueden aprovechar las herramientas que brinda el coaching ejecutivo para alinear los compromisos individuales con los de la organización. Lo anterior pasa por reconocer cuál es el estado evolutivo del liderazgo que predomina en determinada empresa, por cuanto este condicionará aquello que es posible en ella. Así, para agregar valor de forma efectiva, se requiere precisar si aquellas virtudes organizacionales que se enuncian o declaran en sus distintos estamentos, son en la práctica esenciales para el desarrollo, la cultura o simplemente un saludo a la bandera. Con base en ello, dependiendo de cómo se vivan los valores en la organización, se podría pensar en el diseño de estrategias que permitan generar las condiciones necesarias para su internalización en la dinámica cotidiana. Partiendo de lo expuesto, propiciar la vivencia marcial de los atributos personales que confieran más sentido al colectivo, en consecuencia podría motivar la consolidación de un camino de excelencia que nutra el andar de la empresa. Ello a su vez desencadenaría respuestas colectivas más poderosas para desempeñar al máximo el propósito individual en favor de la organización. #artes marciales #bushido #valores #compromiso #coachingejecutivo #acompañamiento #aprendizaje Los servicios de un coach pueden ser requeridos en distintas circunstancias de la dinámica organizacional, como por ejemplo: cuando se decide brindar un espacio de crecimiento personal a toda la plantilla gerencial o al equipo de ventas; cuando ante la posibilidad de promover a un ejecutivo en particular se piensa en el fortalecimiento de determinadas competencias requeridas para su nuevo cargo; o cuando el rendimiento de un miembro del equipo está por debajo de lo esperado y desea superarse esta deficiencia. En todas estas situaciones, el apoyo del coach puede generar resultados satisfactorios.
Se ha comprobado que el coaching en el ámbito organizacional impacta tanto en el fortalecimiento del compromiso de las personas que lo reciben, como también en el incremento de los niveles de rentabilidad de los negocios que han integrado la cultura del coaching como práctica regular. Pero, ¿qué es lo que hace el coach concretamente? Si un coach se capacita en escuelas donde se desarrollan programas cuyo eje es la vivencia transformacional del ser; entonces, como profesional tendrá la capacidad de facilitar cambios de esta naturaleza en otros, por que él ya los ha hecho cuerpo durante su formación. Siguiendo esta hipótesis, el coach que experimentó procesos profundos de aprendizaje tiene las competencias para procurar cambios similares en las personas que acompaña. Esto permite que el coach sea poderosamente consciente de que puede ayudar a su cliente a alcanzar un desempeño distinto, superior, transformador, con base en los cambios que él decida hacerse cargo. Desde esta mirada, con las herramientas que tiene, el coach ayuda a que sus asistidos distingan aquellas oportunidades y/o desafíos que permiten potenciarles alcanzar esa mayor efectividad individual. Y como en la práctica, lo hace mostrando y no sugiriendo, acompañando y no guiando, la capacidad de apropiación del aprendizaje por parte de los coachees marca una diferencia notable cuando las personas deciden por su cuenta qué pueden hacer distinto para lograr los resultados que desean. Por ello, un coach que se ha preparado con rigor puede empoderar al ejecutivo para que asuma sus desafíos como oportunidades que llevarán a la organización a desarrollar su máximo potencial. Esto no tiene nada que ver con la magia, pero si es un camino íntimamente mágico, porque cuando cada quien eleva su conciencia y se permite reconocer que puede convertirse en una mejor versión de sí mismo, esta decisión personal puede trascender en lo colectivo, beneficiando al equipo y por añadiduría impactando positivamente en los intereses de la organización. #coach ontológico #coaching ejecutivo #acompañamiento #aprendizaje #cambio #transformación #desempeño #efectividad Cuando un director ejecutivo, gerente de área o jefe de departamento, reúne a su equipo para plantear el desarrollo de un nuevo proyecto de interés para la empresa, entre los implicados en llevarlo a cabo suelen ocurrir un conjunto de procesos coordinatorios. Estas acciones están relacionadas con lo que cada quien requiere solicitar o aportar a los miembros del grupo, lingüísticamente conocidas como peticiones y ofertas, que se transforman en promesas cuando cada uno manifiesta el compromiso de colaborar o responsabilizarse con tal o cual tarea y/o producto.
Estos acuerdos preliminares que dan génesis a la planificación temprana del proyecto constituyen la base, no solo para la concreción del objetivo planteado, sino además para el seguimiento posterior requerido durante el monitoreo de la evolución de dichos compromisos y de los hitos que en el tiempo deben darse hasta alcanzar la meta. En los grupos, donde por la especificidad de las funciones, las responsabilidades individuales se asumen dada la naturaleza del cargo, a veces queda en un segundo plano que aquello que eventualmente es parte de un nicho de acción depende de otros elementos del sistema, valga decir, de otros compañeros, de una misma área o departamento o de distintas secciones. Estas personas pudieron estar presentes en aquella reunión preliminar promovida por el líder, o tal vez no porque forman parte del grupo de colaboradores de los asistentes a la referida convocatoria. Sin embargo, todas en conjunto necesitan, para poder engranarse al plan acordado, de toda la información requerida para que este se ejecute cabalmente. Dependiedo del tamaño y complejidad de la organización, lo anterior puede ser otro eslabón manejado con propiedad en la cultura comunicativa de la empresa; o uno de los desafíos que enfrentan los ejecutivos cuando, en las etapas tempranas de la planificación o cuando esta ya está en marcha, los incompletos, los destiempos o los retrabajos dificultan que lo que se acuerda ocurra como y cuando se espera, con las consecuencias que ello trae en detrimento de la efectividad personal y grupal. Para que estos inconvenientes sean prevenidos oportunamente, una tarea primordial es tomarse el tiempo necesario en las reuniones iniciales, o en el camino inmediato posterior, para garantizar que todos los implicados en el proceso coordinatorio conozcan desde su rol particular qué necesitan hacer, para cuándo se requiere, cómo se entrega, en dónde y a quién… Aspectos elementales, que parecen trillados y conocidos por todos, pero que si se dejan de lado por alguna u otra razón, entonces queda en el aire un aspecto importante de las condiciones de satisfacción cuando somos parte de un sistema en el que se coordinan acciones: la impecabilidad en el manejo de los detalles que garantizan la efectividad en el desempeño individual, la cual es fundamental para contribuir con la efectividad del equipo. #coordinar acciones #trabajo en equipo #resultados # efectividad #desempeño #ofertas #peticiones #promesas #compromiso #coachingejecutivo #acompañamiento #aprendizaje Haz clic aquí para editar. Cuando en una empresa ingresa un nuevo colaborador, se espera que realice las funciones para las cuales se le contrata dentro de unos parámetros establecidos. Cuando un equipo de trabajo tiene como meta el desarrollo de un nuevo producto, sus miembros esperan que cada uno de ellos cumpla con sus responsabilidades para el logro del objetivo. Cuando una marca brinda sus servicios a determinado nicho de mercado, se espera que pueda satisfacer cierta necesidad previamente determinada de este.
Podría decirse que cuando se efectúa una promesa, las personas involucradas esperan que aquello que fundamenta el compromiso se cumpla cabalmente. Sin embargo, no siempre que se constituye una promesa termina por ocurrir aquello que motivó el compromiso. A veces, los que entran al sistema no dan la talla, los que están en él dejan de cumplir con sus funciones o lo ofrecido por la organización a sus clientes no es lo que ellos requieren. ¿Qué pasa entonces? Cuando coordinamos acciones con otros ocurren al menos tres fenómenos interrelacionados que son interesantes considerar. Por un lado, está la paradoja vinculada con un hecho común en la práctica relacional: las cosas a veces no están lo suficientemente claras para las partes; y si lo están, al menos no en tiempo y forma explícita para cada uno de los involucrados. Entonces, pueden darse compromisos cuyos detalles requieren desmenuzarse para que los implicados conozcan además del qué, también el cómo, cuándo, cuánto, dónde y para qué un resultado determinado los vincula a coordinar su ejecución. Otra situación, también frecuente, es que lo que escucha el otro puede estar sesgado por su percepción acerca de lo planteado. Así, a pesar de la claridad de una de las partes, la otra simplemente interpreta el mensaje de forma distinta o parciallizada. Adicionalmente, también puede pasar que cuando nos proponemos haceres coordinados con otras personas, cumpliendo o no con nuestros acuerdos, revelamos nuestra identidad, develamos el cómo somos frente al compromiso. Entonces, cuando surgen compromisos con otros que se materializan en promesas es necesario tomas las siguientes precuaciones: ser lo suficientemente explícitos en las condiciones de satisfacción que requiere el acuerdo dado; garantizar un nivel de escucha tal que se eviten los malos entendidos asociados con la brecha que existe en la comunicación entre las personas; y ser impecables en la ejecución para mostrar, además de la capacidad en el hacer, la responsabilidad inherente cuando somos para otros una posibilidad de coordinación efectiva en el accionar. #coordinar acciones #trabajo en equipo #resultados #ofertas #peticiones #promesas #compromiso #coachingejecutivo #acompañamiento #aprendizaje A nivel personal la acción conrtituye el ser. Todo lo que hace un individuo contribuye a construir su identidad en el contexto donde se desenvuelve. En el mundo organizacional, el accionar de un equipo refleja lo que es capaz de alcanzar en el ámbito de su influencia. Se podría decir que en una empresa la suma de cada hacer individual es lo que permite el accionar conjunto que define los resultados que busca como equipo.
Cuando se trasciende el ámbito individual y se juntan dos partes para lograr algo, eso que se desea generar puede depender de dos posibilidades: la primera, una de las partes tiene la capacidad de hacer o dar algo para satisfacer la necesidad de la otra, por lo que se costituye en oferta. La segunda, en vista de que para el logro de determinado objetivo falta algo, entonces una de las partes solicita a la otra eso que requiere para obtener lo que necesita. Se pueden ilustrar ambas situaciones al pensar en una empresa de consultoría que incursiona en el mercado para aportar su experticia a sus clientes, brindando su oferta; o cuando, por ejemplo, en el departamento de ventas se requiere del apoyo del equipo de informática para solventar inconvenientes con el sistema de facturación, haciendo un pedido. Cada uno de estos casos se relaciona con dos actos del habla específicos para coordinar acciones con los demás: ofertas y peticiones; haceres claves para el mundo organizacional en el que cada vez más la interconexión de las personas les exige ser competentes coordinando actividades con el fin de lograr objetivos conjuntos. Si ello se mira desde la óptica del mercado, podría considerarse este como un conjunto de factores cuya relación aporta o demanda determinados productos y/o servicios que se disponen o requieren para satisfacer la necesidad de quien oferta o demanda. Ahora bien, para que en la práctica cada una de estas posibilidades de acción se concrete es necesario el desarrollo de un ciclo particular que propicie el conjunto de pasos conducentes al logro de la meta deseada. Y en cualquiera de los casos, el ciclo se inicia cuando una de las partes declara: sí, yo quiero eso que tú me ofreces; o sí, yo puedo darte eso que tú necesitas. Es decir, cuando teniendo claridad en las condiciones mutuas de satisfacción, se establece el compromiso necesario para que ejecutar eso que ambas partes desean ocurra. Entonces, para que una parte y otra puedan encaminar sus intereses en favor de un resultado determinado, es fundamental que se establezca una promesa. Otro acto del habla que refiere a la capacidad humana de responder con impecabilidad a los compromisos adquiridos con otros, valga decir, a cerrar los ciclos que se abren cuando ofertamos o pedimos, produciendo el producto inicialmente acordado. #coordinar acciones #trabajo en equipo #resultados #ofertas #peticiones #promesas #compromiso #coachingejecutivo #acompañamiento #aprendizaje Una de las virtudes de la especie humana es haber logrado diferenciar su habilidad comunicacional al punto de que parte del desarrollo tecnológico moderno se sustenta en responder a las necesidades individuales y conjuntas de establecer vínculos con otras personas para poder comunicarse. Sin embargo, al margen de las bondades que hoy nos brindan la ciencia y la tecnología en este campo, pareciera que sigue siendo un reto en las organizaciones modernas obtener los resultados que se esperan en determinado ámbito a partir de la capacidad conversacional de la empresa.
Dado cierto sistema de interacción, valga decir un equipo de trabajo, conformado alrededor de ciertos intereses comunes como: misión, visión, objetivos y valores organizacionales, es posible o no que ciertas cosas sucedan a partir de las competencias conversacionales de sus miembros. Cuando de objetivos mancomunados se trata, es fundamental que estas habilidades individuales se expresen en la generación de los resultados que espera la organización en sus distintos niveles de acción. Es muy común dar por sentado que ciertas cosas van a ocurrir por el solo hecho de mencionarlas en una reunión, por incluirlas en la planificación o por solicitarlas expresamente a través de determinado medio. Pasa, de hecho con más frecuencia de lo imaginado, que a veces lo dicho en las reuniones no queda lo suficientemente claro, que las programaciones no se cumplen como se espera o que las comunicaciones impresas o electrónicas no surten el efecto deseado. Entonces, ¿por qué no ocurre lo que se necesita que pase en el seno de las organizaciones, si los miembros que las conforman están allí para que eso suceda? En las empresas, tal como ocurre en las familias y en otros sistemas humanos, aquello que se conversa viene determinado por la cultura que es inherente a la organización. Así, si el liderazgo predominante es disciplinado y humilde para aprovechar las oportunidades de aprendizaje, flexible en la toma de decisiones e integrado para lograr la coordinación de acciones efectivas, entonces la calidad conversacional permitirá avances orientados al logro de las metas. Ahora bien, accionar y coordinar posibles acciones en el seno organizacional son las manifestaciones de una serie de competencias individuales que están relacionadas con el pedir y el ofertar, es decir, con la posibilidad de declarar, sostener y ejecutar compromisos con otros. Y esto es vital para poder alcanzar los resultados acordados por un conjunto de colaboradores. #conversaciones #coordinacióndeacciones #resultados #desempeño #coachingejecutivo #acompañamiento #aprendizaje Maximizar la productividad de un grupo de personas que se conjuntan para lograr un objetivo determinado es uno de los retos más desafiantes de los líderes actuales y del futuro. Si bien en otros tiempos primaba la visión jerárquica verticalizada para conducir los destinos de una organización; la innovante modernidad, el progreso de la tecnología y la amplitud en el manejo de la información imponen a las empresas de hoy la necesidad de incorporar otras modalidades de gestión para poder alcanzar sus metas.
A partir de los cambios implícitos en la forma como los consumidores y usuarios de productos y servicios obtienen lo que demandan para satisfacer sus necesidades, es imperativo que las organizaciones adopten estrategias conducentes a engranar las capacidades de sus integrantes, en favor de espacios colaborativos y sinérgicos que promuevan la efectividad y eficiencia operacional. Ahora bien, esto puede ser o no viable en la medida en que el supervisor, el gerente o el director cuente con las competencias requeridas para observar el cuadro completo y no una parte de este. Cuando, por ejemplo, en una empresa se designa o contrata a un profesional para que implemente un programa de desarrollo comunitario en su área de influencia próxima, como eje de su responsabilidad social empresarial. Si esto se hace sin antes validar con los actores claves de la población sus necesidades, preocupaciones y/o posiciones con respecto a esta iniciativa corporativa, se está dejando de lado información vital para el éxito de la misma. Entonces, es muy probable en el mejor de los escenarios, que la inversión y el esfuerzo no conduzcan a lo planeado por el desconocimiento de la realidad local; aunque también es posible que el plan derive en conflictos entre las partes, dada la eventual contradicción de intereses, lo que haría insostenible la intervención. ¿Conoces situaciones en el seno de tu organización que ejemplifiquen lo anterior? Los líderes de este siglo, entre otras competencias, requieren contar con una visión sistémica que les permita integrar distintos aspectos, internos y externos a la organización, que pueden influir en la toma de sus decisiones. Esta necesidad puede ser una oportunidad de mejora en el ámbito personal, por cuanto ni en las universidades ni en el contexto de la experiencia laboral se aprende a mirar el conjunto. Todo lo contrario, se enseña y se promueve la especialización en detrimento de la visión global, de la que puede obtenerse información interesante para el manejo de distintos factores claves relacionados con un área determinada. Para “afinar” la mirada del líder, cuyas prioridades pueden estar centradas en elevar el compromiso de su equipo para contribuir con el rendimiento de su área y en consecuencia abonar a los resultados financieros de la organización, es necesario el acompañamiento profesional personalizado que facilite el cambio del observador, ampliando la perspectiva de su visión. Esto es factible en la medida en que los responsables del sistema comprenden que integrando el enfoque sistémico en su hacer, pueden percibir horizontes más vastos porque están posicionados en el lugar privilegiado para ello. En este sentido, el coaching ejecutivo puede aportar procesos de acompañamiento personalizados y grupales que agregan valor significativo. Podría decirse que cada quien genera un espacio de acción, vinculado con el desempeño individual, que está intrísicamente asociado con la memoria emocional construida en sus primeros años de vida; que progresivamente adereza, en la medida que crece, con las creencias, narrativas, hábitos y costumbres de la persona que suele ser.
Esa sazón histórica determina cómo la persona se mueve en el mundo, o mejor dicho, la forma en que decide devenir en él. Es allí, en la denominada zona de confort, donde muestra sus fortalezas más relevantes, sintiéndose segura y confiada en el hacer; ya que las normas y parámetros que la rigen le son afines, por cuanto están arraigados a los ámbitos en los que se formó (hogar, escuela). Sin embargo, alrededor de ese espacio, también puede identificar sus principales oportunidades, esos desafíos que si tiene el coraje de enfrentar le pueden ayudar a crecer. Piensa un instante en los momentos en los que se tiene que tomar una decisión trascendental, que posiblemente sea dificil tomar; como por ejemplo: mudarse de país, cambiar de empresa o aceptar un cargo que implique mayores responsabilidades, quizá un cambio que abarque todas las situaciones anteriores. Esa posibilidad de traspasar las fronteras del entorno, en el que un individuo se ha movido hasta ahora, puede significar dejar de lado ese conjunto de premisas que le permitieron llegar donde está, empero que en adelante pueden carecer de sentido para acompañar su actuar. Es entonces, cuando se amplía el horizonte para construir nuevos aprendizajes, para mirar desde ángulos distintos, para transformar la realidad del observador que se está siendo. Allí en esa zona más amplia, donde la persona desafiándose en el presente puede expandir su futuro, se abren caminos para enfrentar pérdidas, derrotar amenazas, trascender injusticias, disfrutar la conexión con la expansión, conectar con la aceptación. Darse la oportunidad de experimentar estas nuevas nuevas vivencias, contribuye con la posibilidad de hacer cosas distintas, conseguir resutados diferentes: aprender a ser. Haz clic aquí para editar. ?Qué necesita el ser humano para dar lo mejor de si y alcanzar un desempeño significativo?2/18/2018 Los resultados sorprendentes que la individualidad humana es capaz de obtener en distintos contextos: deportivo, empresarial, científico, artístico, entre otros, son el producto paradójico del esfuerzo mancomunado de otras individualidades que, al conjuntarse, van más allá de la imagen visible de la persona que logra destacarse. Entonces, es valorable que la sinergia de estos elementos pueda contribuir haciendo algo que de forma aislada podría ser más difícil o prácticamente imposible de alcanzar. Si estás de acuerdo con ello, puedes compartir conmigo que todos necesitamos de otros para el logro de nuestros objetivos.
Imagínate, por ejemplo, a un Messi con su extraordinaria habilidad para jugar al fútbol pero sin la presencia y apoyo de su padre y madre; sin la visión de los técnicos que han sabido interpretar la mejor forma posible de maximizar su rendimiento; sin la calidad de los jugadores alrededor de él que permitan la técnica, la fluidez y la rapidez que su juego requiere para potenciar su perfomance; sin la estructura complementaria que permite que él vaya a lo suyo, disfrutando expandirse en su elemento, mientras el resto de las piezas se engrana inteligente y efectivamente haciendo lo que les corresponde. Posiblemente gracias a ese conjunto de sistemas es que a este futbolista “de otro planeta” le ha sido posible alcanzar los registros que ningún otro astro del balonpié ha conseguido. Él, como muchos de nosotros en nuestros respectivos campos de experticia, además de su talento, requiere de los talentos de otros en su entorno: gente capaz de dar lo mejor de sí para que el resultado del conjunto sea excepcional, tal como el producto personal. Según lo anterior, para que el genio individual brille es necesario que sus acompañantes brillen en igual o en mayor intensidad en sus respectivos campos de acción. En este orden de ideas, parece que contar solamente con las mejores respuestas posibles a los qué, para qué, cómo, cuándo, cuánto y dónde -para acotar algunas de las inquietudes que pueden surgir en el camino- es insuficiente para generar resultados sorprendentes. En adición, hay aspectos que pueden trascender el potencial individual, así como la disponibilidad de recursos, medios y condiciones necesarias para desarrollarlo al máximo. Estos condicionantes del máximo logro están íntimamente vinculados con los desafíos del ser para autogestionarse, coordinar acciones con otros y liderar los procesos implícitos proactivamente. Desde mi mirada, esto equivale a comunicarse, efectiva y afectivamente, consigo mismo y con los demás; quienes pueden lograrlo, alcanzan niveles de rendimiento asombrosos. @proyectosdecoaching Se me ocurre que un valor esencial en la trama organizacional es la facultad que tengan sus integrantes para realizar su misión con base en su visión; valga decir, que logren lo que quieren de la manera que desean. De esta perspectiva, cumpliendo el objetivo de la empresa, si cada colaborador desarrolla las competencias requeridas para cumplir con su rol efectivamente, entonces el éxito personal podría potenciar la sinergia del sistema que componen.
Mirándolo estructuralmente, para que cada eslabón del sistema tenga la habilidad necesaria para contribuir de forma efectiva y eficiente con el desarrollo pleno de la organización, puede requerir el acompañamiento profesional y humano que propicie las condiciones de aprendizaje que permitan potenciar el esfuerzo individual en función del interés colectivo. Imagínense una cadena, con cada uno de sus eslabones, lo más fuerte posibles; para que sirvan satisfactoriamente al conjunto. Siguiendo la premisa anterior, en el mundo empresarial, conviene mirar estratégicamente la posibilidad de brindarle al ser, que está siendo en un cargo determinado, desplegando ciertas funciones, las herramientas que requiere para alcanzar su máximo potencial en cualquier escenario posible. Es algo así como limpiar la cadena, en seco o en húmedo, cubrirla con protector físico o químico o incluso, cambiar un eslabón o el conjunto, de acuerdo con las prioridades del entorno. Es entonces cuando, partiendo de la oportunidad de explorar cómo puedo superar mis desafíos, se puede abrir un horizonte de posibilidades que probablemente incidan en el devenir expansivo personal y, por ende, colectivo de la organización. Esto equivale a disponer de las condiciones necesarias para que cada eslabón pueda fortalecer cada uno de sus lados desde su centro. |
Ángel Armas EizagaCoach Ejecutivo Ontológico Archivos
Marzo 2019
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