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Cuando un director ejecutivo, gerente de área o jefe de departamento, reúne a su equipo para plantear el desarrollo de un nuevo proyecto de interés para la empresa, entre los implicados en llevarlo a cabo suelen ocurrir un conjunto de procesos coordinatorios. Estas acciones están relacionadas con lo que cada quien requiere solicitar o aportar a los miembros del grupo, lingüísticamente conocidas como peticiones y ofertas, que se transforman en promesas cuando cada uno manifiesta el compromiso de colaborar o responsabilizarse con tal o cual tarea y/o producto.
Estos acuerdos preliminares que dan génesis a la planificación temprana del proyecto constituyen la base, no solo para la concreción del objetivo planteado, sino además para el seguimiento posterior requerido durante el monitoreo de la evolución de dichos compromisos y de los hitos que en el tiempo deben darse hasta alcanzar la meta. En los grupos, donde por la especificidad de las funciones, las responsabilidades individuales se asumen dada la naturaleza del cargo, a veces queda en un segundo plano que aquello que eventualmente es parte de un nicho de acción depende de otros elementos del sistema, valga decir, de otros compañeros, de una misma área o departamento o de distintas secciones. Estas personas pudieron estar presentes en aquella reunión preliminar promovida por el líder, o tal vez no porque forman parte del grupo de colaboradores de los asistentes a la referida convocatoria. Sin embargo, todas en conjunto necesitan, para poder engranarse al plan acordado, de toda la información requerida para que este se ejecute cabalmente. Dependiedo del tamaño y complejidad de la organización, lo anterior puede ser otro eslabón manejado con propiedad en la cultura comunicativa de la empresa; o uno de los desafíos que enfrentan los ejecutivos cuando, en las etapas tempranas de la planificación o cuando esta ya está en marcha, los incompletos, los destiempos o los retrabajos dificultan que lo que se acuerda ocurra como y cuando se espera, con las consecuencias que ello trae en detrimento de la efectividad personal y grupal. Para que estos inconvenientes sean prevenidos oportunamente, una tarea primordial es tomarse el tiempo necesario en las reuniones iniciales, o en el camino inmediato posterior, para garantizar que todos los implicados en el proceso coordinatorio conozcan desde su rol particular qué necesitan hacer, para cuándo se requiere, cómo se entrega, en dónde y a quién… Aspectos elementales, que parecen trillados y conocidos por todos, pero que si se dejan de lado por alguna u otra razón, entonces queda en el aire un aspecto importante de las condiciones de satisfacción cuando somos parte de un sistema en el que se coordinan acciones: la impecabilidad en el manejo de los detalles que garantizan la efectividad en el desempeño individual, la cual es fundamental para contribuir con la efectividad del equipo. #coordinar acciones #trabajo en equipo #resultados # efectividad #desempeño #ofertas #peticiones #promesas #compromiso #coachingejecutivo #acompañamiento #aprendizaje Haz clic aquí para editar. Cuando en una empresa ingresa un nuevo colaborador, se espera que realice las funciones para las cuales se le contrata dentro de unos parámetros establecidos. Cuando un equipo de trabajo tiene como meta el desarrollo de un nuevo producto, sus miembros esperan que cada uno de ellos cumpla con sus responsabilidades para el logro del objetivo. Cuando una marca brinda sus servicios a determinado nicho de mercado, se espera que pueda satisfacer cierta necesidad previamente determinada de este.
Podría decirse que cuando se efectúa una promesa, las personas involucradas esperan que aquello que fundamenta el compromiso se cumpla cabalmente. Sin embargo, no siempre que se constituye una promesa termina por ocurrir aquello que motivó el compromiso. A veces, los que entran al sistema no dan la talla, los que están en él dejan de cumplir con sus funciones o lo ofrecido por la organización a sus clientes no es lo que ellos requieren. ¿Qué pasa entonces? Cuando coordinamos acciones con otros ocurren al menos tres fenómenos interrelacionados que son interesantes considerar. Por un lado, está la paradoja vinculada con un hecho común en la práctica relacional: las cosas a veces no están lo suficientemente claras para las partes; y si lo están, al menos no en tiempo y forma explícita para cada uno de los involucrados. Entonces, pueden darse compromisos cuyos detalles requieren desmenuzarse para que los implicados conozcan además del qué, también el cómo, cuándo, cuánto, dónde y para qué un resultado determinado los vincula a coordinar su ejecución. Otra situación, también frecuente, es que lo que escucha el otro puede estar sesgado por su percepción acerca de lo planteado. Así, a pesar de la claridad de una de las partes, la otra simplemente interpreta el mensaje de forma distinta o parciallizada. Adicionalmente, también puede pasar que cuando nos proponemos haceres coordinados con otras personas, cumpliendo o no con nuestros acuerdos, revelamos nuestra identidad, develamos el cómo somos frente al compromiso. Entonces, cuando surgen compromisos con otros que se materializan en promesas es necesario tomas las siguientes precuaciones: ser lo suficientemente explícitos en las condiciones de satisfacción que requiere el acuerdo dado; garantizar un nivel de escucha tal que se eviten los malos entendidos asociados con la brecha que existe en la comunicación entre las personas; y ser impecables en la ejecución para mostrar, además de la capacidad en el hacer, la responsabilidad inherente cuando somos para otros una posibilidad de coordinación efectiva en el accionar. #coordinar acciones #trabajo en equipo #resultados #ofertas #peticiones #promesas #compromiso #coachingejecutivo #acompañamiento #aprendizaje |
Ángel Armas EizagaCoach Ejecutivo Ontológico Archivos
Marzo 2019
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